用管理语言化解信息化难题
信息化不能走向虚无的思想，也不能走向单纯的技术。信息化的核心概念是管理的产品，而不是技术语言，用管理语言形成可执行系统，或许是信息化的未来路径。
《新智囊》记者赵敏
“购买一个平台软件，就像买到一块地皮，有人替他打牢地基交给他，他却不知道如何在上面建造一座大厦。就算勉强去建，也是一件危险的事情。”——有人这样描述企业信息化之后的尴尬与无奈。
其实，关于企业的信息化窘境，不仅仅限于企业客户，在信息化的进程中，IT软件厂商、推进信息化的咨询公司也在同时遭遇困惑。
信息化的目的是要提高效率、降低成本、持续优化运营流程和模式，提升企业的竞争力等等，从我们此次的“企业信息化状况调查”的反馈来看，很多企业在信息化之后的结果事与愿违。那么问题出在哪里，是否有解决的路径呢？
目前的信息化过多关注技术层面，对管理层面关注过少。从管理的视角看，企业的信息化到底应该是一个什么样的定位？信息化与企业业务流程等生态环境到底是怎样的互动关系？如何判断企业在什么时候适合做信息化？如何衡量和评估企业信息化的结果？诸如此类的疑问困扰着企业信息化的进程。
信息化专家张西振认为，平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系变革之中。这个最主要的变革，首先是从当前标准化套装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息化“建造系统”转变。
管理软件从诞生之日起，就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉中，忘记了管理软件需要直接朴素地表达管理者的工作，忘记了管理工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。同样，实施顾问们坚信自己的信息化规划却不知如何让其有效落地，同样也不知如何在软件技术和管理之间做最佳的沟通桥梁。或许信息化目前最重要的挑战，就是让信息系统充分体现管理的真正价值，让企业的管理者感觉到这就是他们“自己的”系统，是他们有生命大脑的一个有机组成部分。而这种信息化系统的出现，仅有平台软件这个技术条件是不够的，需要有一个全新的“建造系统”来支撑，而这个建造系统尚需要我们将其创造出来。
这个“建造系统”并非软件一方所能胜任，还需要第三方的力量——管理和技术之间的翻译方。或许是时候了，让我们认清信息化的终极目标——管理。让管理活动的主体——管理者真正有机会充当企业信息化的主要角色。
所以，一切变革要从管理出发，从管理者的视角出发。
我们呼唤这样一个产品，是思想的载体、管理方法的容器、是IT自动翻译器的平台，来解决我们企业面临信息化的困惑。信息化不能走向虚无的思想，也不能走向单纯的技术，信息化最终是为企业管理的提升服务的。
本期嘉宾：
洪玫北大纵横管理咨询公司高级合伙人
闻申生恩维协同科技有限公司副总裁
刘耀宗Think-bnk网站执行董事
主持人：傅强智囊传媒总裁
策划人：赵敏《新智囊》副主编
信息化面临窘境
主持人:从这次信息化管理的调查结果看，客户提出了很多具体的问题。这里面我们也发现了一个现象，一些以前做信息化的咨询公司现在很多都退出了信息化这块业务，是什么原因导致一些咨询公司的退出？那么信息化面临的最大的窘境是什么？
闻申生：我做信息化有十来年的经验了。十年之前的信息化和现在的信息化有很大的差异，最早企业做信息化，比如用友、SAP、Oracle等软件厂商做一个产品，是通过现代管理规范——所有企业都应该按照这个来操作的一个假设来做的。这个前提导致这个产品在实施过程中会面临一些问题。实施顾问，就是把企业原有的管理现状，通过所谓的IT技术进行规范和管理。这是一个优化的过程，是让管理向标准靠拢，确切地说其实是向有效的产品靠拢。
软件开发是个很复杂的过程，前端的需求部分也就是假设要足够准确，才能做下去。这是传统的过程。事实上管理是个非常复杂的环境，这种环境不断的变化。原来的框架固化的管理与现实的管理靠拢的时候出现矛盾，会水土不服。所有企业的生存都有它的道理，一定和标准化的管理环境是有差异的，当把个性化的东西愣是向共性化靠拢的时候，这种矛盾显而易见。在靠拢的过程中，顾问往往说的很有道理，容易得到管理者的认同，所以就开始实施信息化。结果上线之后发现出问题了，因为和企业的市场环境、管理环境、人员素质等一系列因素有差距，本来是可以有正常的运营效果的，但往往因为上了信息化系统，该正常运营的都无法运营了。就像给自己带上了一个锁链，其实就是强行向标准靠拢。软件是被限定和固化的管理，有经验的管理者会提出，你的所有设置应该向我的管理靠拢。企业一定是个性化的需求，软件商在向个性化靠拢的过程中，这个代价巨大。对于软件而言，个性化开发有个兼容性的问题，有可发展问题，有升级的问题，包括原系统的接口等问题都会付出很大的代价和成本。个性化和共性化的矛盾是困惑信息化的主要原因，这也是信息化的一个现状。
我们回到咨询公司，就是企业为什么需要咨询公司？咨询公司有其存在的必要性。咨询公司在给企业做现状调研的时候，一定是个性化地为企业做一些分析、诊断，最后给一个建议报告。通过培训、分析现状告诉企业的问题所在，告诉企业今后如何去做，是个性化的。信息化是现代技术环境下提供的一个管理工具而已，其核心应该是管理而不是技术。
主持人：涉及到一个问题，就是信息化的目的是什么？或许信息化的目的大家都知道，但事实上我们发现这个目的在信息化的过程中迷失了。最后导致大家都不知道到底信息化干什么了。这让我想起刻舟求剑。市场的环境变了，但信息化产品仍然没有变，所以就导致与客户总是不在一个时间场和空间场上。
洪玫：企业做信息化的目的，最初有三种不同的情况。一种是响应政府的号召；一种是跟风，竞争对手、同行业的企业都做了信息化，所以自己也要去做这样的事情，以免落伍；第三种是有很少的企业有信息化方面的潜意识需求，希望通过信息化解决一个或几个问题。这样的企业在初期对自己的需求并不能表述清楚，后期做下来会遇到很多问题。开始对软件等都不是很清楚，只了解很少的相关知识，但随着和咨询公司以及软件公司的不断接触，企业会从说不清需求到需求膨胀。每个问题都想解决，每个问题觉得都很重要，结果做出来的东西和原来可能会相差很远，企业很累，咨询公司也很痛苦。现在很多的目的迷失是基于这样的一个过程。
为什么很多咨询公司放弃了信息化？管理咨询的部分相对要好做一些，发现问题，出一个解决方案，解决方案执行的时候，如果达不到会有很多种理由。但软件公司不一样，我说要给你做成一个瓶子，结果上线一定是要做这样一个瓶子，没有别的办法逃脱。用咨询公司原有的思路去做信息化，第一从原来宏观笼统变成细致微观有很大难度。第二是队伍上有难度。管理咨询要求一定要全面，需要思维有高度，要宏观、要发散型的；而做信息化的顾问要求注重细节，在这个基础上还要了解很多软件产品和软件知识等等。第三，咨询公司在做信息化的过程中，往往做规划，最多做到实施，监理就很难做到了。其实实施的组织模式和监理模式完全是不一样的，是不同的管理领域，所以很多公司做不下去了。
我们就不做实施，只做规划。规划的层面也会遇到尴尬的事情，比如怎么解决规划如何落地的问题。比如企业认为你给的规划很好，但企业未必能找到合适的软件公司来实施操作。还有就是企业按照你的规划做，其成本可能会相当高，万一过程中发生变化就很麻烦。因为对这类项目很难有一个客观评价，所以很多公司放弃了这块业务。信息化很难把项目做完，这是一个根本的原因。
我们在做信息化项目的时候，首先会告知企业信息化的风险很高，我们只能做到一个什么程度，要有充分沟通，认可了才会去做，如果定位有出入我们就会放弃这个项目。大多数企业很客观，其实对于SAP也好，对于Oracle也好，他们的软件产品能帮助企业进行基础的信息采纳就不错了。希望通过信息化把管理都规范了，人的意识也都调整了，决策也都变得科学了，是不可能的。目前企业对信息化的预期太高了，包括软件公司，也把信息化的价值抬得太高，这样也容易造成希望越大失望越大。
闻申生：企业的期望是变化的，企业对信息化理解是不确切的。这说明两个不成熟；厂商不成熟，客户不成熟，导致这个行业也不成熟。
有人可能要问，那为什么SAP能够成功呢？SAP是西方的管理思想，在西方管理思想相对成熟，企业相对比较规范，也容易相信规范，所以模式很容易套上。而中国企业是千变万化的，企业的形态也很多，农民企业完全是市场的，大型的国企还保有计划经济的因素，很多还是相互冲突的。我们的客户不成熟，不知道信息化要什么，我当年为企业做信息化规划，首先要告诉他信息化能带来什么，让他们很理性地了解信息化的基本知识。
后来我做甲方顾问，就是培养客户的成熟度。根据企业的现状和特点做到适当的优化、规范。接下去是信息化规划，面临的问题是如何操作下去，企业需要个性化产品的开发，软件的时间成本又很高，软件不成熟还不如不上。
信息化需要强势推动
主持人：每个企业家都想把不确定因素变成确定的因素，这样好把控，而信息化是否给了这种可能的路径和机会？
刘耀宗：信息化能够解决优化流程的问题，但解决不了人的问题，管理管的是人，西方管理思想和管理水平相对成熟，可以按照一些模式去思考，所以西方的信息化可以比较容易和相关的软件相匹配。中国企业的管理水平是很低的，人的不确定性很高，这样可以把人为的不确定性通过信息化抹掉，变成可确定性。
企业信息化的期望值很高，想象能通过信息化解决所有的或者尽可能多的管理问题，这是不现实的。
举个例子，OA的管理系统有一阵很流行，很多的OA产品我看过，也尝试用过一些，我觉得确实也不错。但我在很多的外企工作过，并没有发现一个大的公司用OA系统，一个E-MAIL系统就全部解决了，而且整个管理很顺畅，没有说因为谁没有OA系统，公司的管理就达不到一定标准了。OA把一个业务流程的每一个环节都固化，人只要随着系统去走，然后就可以完成整个流程。我认为，这是一个用系统把人的行为因素去培养和调整，到大家有意识地、习惯地遵从管理的一个管理过程。中小企业用OA比较多，他们需要用这套系统帮助企业做一些人为管理很难做到的事情。所以我觉得企业在不同阶段，应该配备相应的、相匹配的信息化的产品和系统。
主持人：其实企业对信息化还是有需求的，有需求就应该满足需求。中国企业的信息化不过就10年的时间，管理制度的建立也没有很长的时间，但技术已经来了，只要能帮助企业提高管理水平，这个信息化的作用就体现出来了。另外，谁是企业信息化的主角？作为管理者，我也希望通过一些手段和新的方式去解决、去规范不确定的问题。如果我是信息化的主角的话，我不管落后还是先进，管用就行。作为咨询界也好，企业的CIO也好，他可能很了解技术，哪一套是更先进的办法和更先进的流程，但我未必清楚，这样就需要甲方的顾问告诉我如何做，但我不是一天就能提高的，在这个过程中，我又需要很快地做一个瓶子，这些矛盾如何解决？
闻申生：首先企业信息化一定是一把手工程。信息化是整个管理的权力、资源分配再重组的过程。如果一把手没有启动的话，所有人都会给你障碍。信息化形成的一个直接的效果是组织架构的扁平化。扁平化的架构是什么呢？企业有很多中层干部，信息化后所有的都是透明的，每个环节彼此制约。所以很多中层干部，在信息化之后，都可以被老板随时监控到，你干了什么，完成的怎么样等等。所有的工作要求中层干部贡献自己的管理和经验，一些中层干部会感到影响了自己的能力和威信，以后怎么办？所以内心里会有抵触情绪。
比如一般传统采购，在很多区域可能存在灰色，因为管理者很难监控采购价格等问题，但信息化之后就透明了，对于一些人来说就没有收益了。所以说一定是一把手工程，要有管理者的最有力的推动。
第二，信息化是一把手整个战略的一个步骤。很多企业的信息化是因为别人上了我不上就落伍了，而不是根据战略实现的一个步骤。
有这样一句话，说企业不上信息化是等死，上了信息化是找死。所以一把手一定以战略的角度确定其信息化的价值，信息化一定要能提升企业的管理能力，能降低成本、提升企业的竞争能力。这个目标很抽象，但这个抽象的目标需要具体化。理性的老板会找咨询公司帮助解决，但他这个管理者一定是主体，否则信息化一定是失败的。
洪玫：信息化要成功，我认为是因为三种力量。1.主导力量是一种导向（一把手和高层）；2.中间力量（指的是一部分中层或者员工）；3.推动力量（咨询公司、软件公司以及文化媒体等等）。为什么我要提中间力量？我做了很多咨询项目，企业做成和做不成都有几个共性要素：1.转变的需求。至少是60％-70％的员工有这种需求才会有信息化的可能；2.一个相对清晰的目标；3.高层团队的一致。这个很重要，如果董事长一个想法，总经理一个想法，这事情也办不成；4.员工的支持。员工不支持事情同样做不成。
员工作为中间力量非常重要。企业的主导力量和中间力量是相互配合的，否则也会孤掌难鸣。做信息化之前，企业最好自己评估一下，有多少人支持和反对，如果没有一半以上的人支持，建议就不做了。条件不成熟宁可不做。
主持人：企业存在这样一个问题，不同层面获得的信息不同，认识也不同。我们经常说，我看到这，你看到那，而佛看到更远的地方。所以在这个过程中存在这个问题，谁是信息化的受益者？从长远的角度信息化能给企业带来利益，但短期可能根本就没有利益，这个时候如何协调？
洪玫：为什么说高层是导向呢，一个文化，一个绩效，就是一软一硬。这个导向如果没有做好，软的和硬的不能协调，如果双方打架肯定执行不下去。
闻申生：中间力量和推动力量非常重要，这两个因素一定是一把手主导的两个因素。信息化成功有一个必要条件，就是一把手要极端强势。一把手有能力把团队运作起来，把所有员工运作起来，员工不行立马炒掉，因为之后马上就有信息化的规范性培训。信息化的管理过程和传统的管理过程是不一样的，所以规范性培训会很重要。
刘耀宗：当企业推行一系列制度和主张的时候，需要进行一系列的各层面沟通、宣讲等等，都得做到位，这个过程不能偷懒。
需要管理语言而非技术手段
主持人：信息化应该由谁来做？企业的管理者通常对技术、软件都有障碍，懂技术的又不懂管理。我们企业几年前也尝试推动一项媒体信息化的系统，大家在没有享受到信息化的任何好处时就失败了。这里面有领导推动不足，但在过程中遭到了大家的排斥，中层干部不支持，员工不用，最后失败。在这个过程中，我和很多的业务设计人员对接过，发现我们根本就不在一个语境对话。他用技术语言，我用管理语言，同样一个杯子，我看见的是带把的，而他看见的没有把，说明我们对这个问题的理解是不一样的。对于这种情况如何解决呢？
洪玫：软件公司的技术人员擅长的是技术，管理是他不擅长的，管理者擅长的是管理而不是技术，所以在沟通的过程中，每个人的反应都出于本能，所以导致的结果就是各说各的。这种情况，在目前并没有一个特别好的方法解决。我们只能要求管理者不要追求技术细节，只要提出细化的需求。最好会有第三方，把它翻译成技术人员听得懂的，至于技术人员是用JAWA还是什么都不用去管，企业管理者只需知道他实施的东西是不是你想要的。而你只需表述清楚到底想要什么，比如要一个透明的杯子，能装多少水的什么形状的杯子，材质是什么样的细化要求。
现在解决这个问题也出现了一些专业的第三方公司，他们不做产品，也不做咨询，比如他可能就做EHR系统的需求设计。为什么说这个需求咨询公司和软件公司都不能做，咨询公司做不到那么细化，因为他要求顾问既懂技术又懂管理，而软件公司一做就做到了自己的产品，但这种咨询需求服务是非常大的。
关于信息化，更多的企业还是因为自己描述不清自己的需求而出现问题。以前是咨询公司告诉企业怎么做，如何规划，用什么软件实现，现在模式不同了，是客户提要求，咨询公司按照需求去设计。
主持人：我是不是可以这么理解，原来信息化是供求的两方，现在需要一个翻译方。也就是第三方？
闻申生：管理软件开发过程极为复杂、易变，易变就容易把软件方法给否决了。这里要明确一个问题：软件公司不是卖产品的，而是要提升企业管理水平的。对于企业买方来说，我是提升管理的不是买产品的，这就是永远不可调和的矛盾。这是信息化困惑的很大原因。我有一个假设，既然信息化的对象是企业的管理者、企业的管理团队，为什么不能让他们来共同参与一起做这件事呢。只要他们参与做这件事，那么信息化要简单得多。如果他们不参与，总是技术人员在做，老是隔着一层，结果他们说的目标在翻译过程中成了变形的过程。为什么信息化做不下去、尾款收不回来，因为管理者说的假设和需求与验收结果不一致。这也是很多咨询公司做不下去的原因，很累，还很难拿到钱。
我们能不能创造这样一个IT环境和工具，使得我们的咨询师、管理专家参与这样的一个工作，而我们做的只是一个技术的翻译而已，不是所有的管理内容和管理思想都是管理者搁进来的，如果企业的信息化是通过某一个平台上完成的，是完全可对话可运行的系统，是不是就能解决这个问题？
刘耀宗：管理者不要用技术的思想进入信息化，要用管理的思维去解决想要什么。我们现在做了一个网站think-bnk,就是让管理者用管理的视角考虑问题，我们提供一个IT技术的平台，然后通过我们起到一个翻译的作用，让管理者看他们的管理思想能通过什么样的IT手段实施起来，起到更多的很直观的一种体验感觉。这个做好了对于管理者提升企业信息化有一个比较好的推动作用。
洪玫：有这样一个平台，对咨询公司是一个好事。咨询公司捕捉管理思想要容易一些，其实大家困惑的就是落地，如果有这个平台，咨询顾问掌握平台的速度要比掌握软件快得多，而且这样对客户的价值会好一点，对客户的反馈以及收款也都会有帮助。
主持人：不仅仅是咨询公司需要，企业也非常需要。企业需要看得懂的，容易达成目标的东西。上次我们企业的信息化失败，有部分原因也是我的不参与，而只是作为评判者。有一个能可参与的，可听得懂的，能够让我预测到一些效果的，我愿意不遗余力地去运作。
闻申生：信息化之后经常慢慢变成了技术工程是错误的。其实开始企业管理者是很重视信息化的，但进入后发现全部都是技术语言，会产生障碍。我们应该创造这样一个平台，用管理语言自动翻译到计算机语言能够执行的代码。这是我们梦想的一个结果，只要有管理者的参与，至少有80％的问题就能解决，而且是有效的。
主持人：企业信息化怎么做最有效？这也是我们沙龙的终极目的，希望通过我们这个平台、通过各位嘉宾的经历告诉企业怎么做信息化企业的运行更有效。
刘耀宗：首先管理者尽量提升自身能力。曾经看过“21世纪企业家必备的8项技能”，其中IT是很关键的，第二，就是管理者切身参与到制定信息化过程中，把管理思想和技术层面高度地结合起来。管理者一定不是裁判，也不是旁观者。
洪玫：做信息化之前，企业管理者目的一定要想清楚。能够用数字很清晰描述信息化要解决什么问题，否则等想清楚之后再做；企业管理者要判断企业的环境是否合适做信息化，不是每个企业在任何一个阶段都能做信息化的。要考虑经营状况、行业环境、员工是否支持，推进过程中是否能够保障环境对这个项目是支持的，自己是否能控制等等；假设项目阶段成功后，是否有可以持续保持成果的团队，控制不了就不去做。这三个问题要量力而行、客观判断，企业目前能承担什么样的产品、能承担什么样的管理、能承担什么样的风险？这些问题都想清楚了，会有比较理性的决策。
闻申生：信息化理论是现代管理的范畴，核心是管理，不是技术。企业到了什么程度，他不用信息化会在传统的行业竞争方面面临很大的窘境，信息化对这样的企业会有必然性的需求，如果不能上全套的信息化，可以上局部的信息化。所以尽管信息化有这样那样的困惑，企业还是需要信息化管理的。现在信息化面临很大的传统困惑，主要问题不在于企业主要管理者对信息化过程的参与度不够，而是我们厂商提供的产品没有让管理者参与下去。软件产品太技术，让企业管理者看不懂，无法参与。
要在市场上寻求一个产品，这个产品要做到是管理思想的一个载体，强调的是管理产品，要把具体企业运营管理当中所用的管理方法和管理手段在这个信息化中体现出来，才能继承它传统管理的优势，真正提升信息化带来的价值。要实现这个结果，我们呼吁市场出现这样一个产品，使得我们的管理者和我们的咨询专家，拿了这个产品做完规划后，对应并快速地完成对接，这是一个解决方法。我们现在已经在做这方面的尝试了，我们呼唤这样一个产品，是思想的载体，管理方法的一个容器，是IT自动翻译器的平台，来解决我们企业面临的企业信息化的困惑。引导回来，核心的概念是管理的产品，管理者参与，管理者语言，而不是技术语言，最后形成可执行的信息化的系统。
主持人：信息化不能走向虚无的思想，也不能走向单纯的技术。如果真是有一个思想的载体，方法的容器，这种中间型的产品，需要三方共同开发、运作。单纯的技术不行，单纯的管理不行，包括咨询公司在内，由原来的供求两方变成了三方，生产出这样的一个产品，需要三方共同的参与。我们期待这个产品，因为企业推进信息化，最终是为了企业管理的提升。
洪玫
北大纵横管理咨询公司注册咨询师高级合伙人
在帮助国内企业通过信息技术应用带动管理创新、推进风险可控的变革管理方面和建立完整的、具有时效性和可操作性的企业发展战略、管控模式、业务流程体系、组织结构搭建和人力资源管理体系建设等方面都成功地实现了信息技术应用与管理提升的良性结合，在方案的先进性、科学性、适应度和实施效果方面均得到了客户的认可。
闻申生
恩维协同科技公司总经理
原长城公司CIO
先后在汉字信息处理技术研发和管理、大型软件开发管理、企业管理咨询和投资顾问等领域有超过20年的实践经验。曾经作为中方负责人主持和美国微软公司合作联合开发windows95中文版、主持企业信息化典型“斯达模式”的推广和应用，作为国家信息标准化委员会委员参与国家汉字信息处理标准化研究和制定，先后获得电子部科技进步二等奖和三等奖各一次。
刘耀宗
Think-bnk网站执行董事
曾就职于惠普、施乐等多家著名跨国公司，具有丰富的市场运作经验及管理经验。参与创建think-bnk网站，任执行董事，关注于IT技术与管理相结合的应用领域。
傅强
智囊传媒总裁
智囊传媒总裁、《新智囊》出品人/总编辑。
传媒与管理咨询专家。从事传媒业15年，分别在《中国地质矿产报》、《中华工商时报》、科技智囊杂志、智囊传媒任职，担任编辑、主编等职务，并积极参与尝试电视、电台、网站、报纸等跨媒体运作；2001年创办管理读本《科技智囊》杂志，任主编、总经理。2005年初创办中国管理咨询业第一本《咨询》专刊，同年创建“智囊传媒”，以管理为核心搭建“媒体产业化”运行平台。对于经济类、管理类传媒的运营以及管理咨询行业有深刻地认识以及实践的经验。
■信息化
企业信息化是企业不断应用信息技术深入开发和应用信息资源的过程，是传统企业管理的一次革命。从内容上看，企业信息化可以划分成生产信息化、管理信息化、交易信息化和战略信息化；而从发展阶段看，企业信息化可以划分成工具化、资源化和知识化三个历史时期。一般而言，从一开始的财务电算化，到办公自动化、管理信息系统，再到更为复杂的客户关系管理系统、企业资源规划系统等，企业信息化都经历着由简单到复杂，由局部到整体，由低级到高级的发展过程。企业信息化发展得越高级，其与企业的生产、管理、组织的联系就越密切，产生的影响也就越大，同时企业信息化的成功也更依赖企业良好的运作经验和管理基础。企业信息化将会减少管理层次，促进组织的扁平化，提高企业的反应速度，也能提高组织的创新能力和服务水平。
■企业信息技术应用的三次热潮
我国企业信息技术的应用曾经产生过三次热潮：1986年和1991年的MRPII应用高潮以及1998年的ERP应用高潮。前两次总投资超过80亿元人民币，均以大面积失败而告终（应用失败率高达90％），据媒体报道和专家分析，目前我国企业实施ERP的成功率不足30％，七成的实施单位依然处在交学费的阶段，在数百万数千万的投资之后，鼻青脸肿的ERP又把众多企业拖入了一个深不见底而又无可奈何的“黑洞”。此外，还有一批企业组织开发适用于自己的关联信息系统（MIS），也几乎无一成功，时至今日，我国仍有一大批继续在“MIS泥潭”中跋涉的企业。
